زيرپله

با این که چندمین باره که قول می دم که مرتب بشم ولی نشدم..........

ولش کن عوض ناله می خام بگم که باز اومدم و امیدوارم که بمونم.

بستگی به این داره که....

تا آخر امسال، تکلیف چند موضوع اساسی که در دست دارم باید روشن بشه.

یکی از اونا هم ادامه یادداشت های قبلیمه که تا اواخر 84 آمده و منقطع شده. مطالب رو دارم باید نظم شون بدم و بیارم توی وبلاگ. به امید خدا شروع می کنم.

بازم من! آره این حرف های نا تموم و لکنتی که گاهی بیش از حد طولانی میشه. اون قدر که یادم میره چی داشتم می گفتم یا میخام بگم.

به تاریخ آخرین پست که نگاه کردم ٢٣ خرداد ٨٨ بودو بعد از اون دیگه هیچی این جا ننوشتم. نه این که اصلا ننوشتم . بلکه اینجا ننوشتم. البته جاهای دیگه هم که نوشتم به نظم و ترتیبی که دلم میخاست، نبوده. برعکس این که اتفاقا توی این چند ماهه اخیر باید خیلی منسجم تر می نوشتم و ثبت می کردم که چی داره برمن میگذره که خوب این طوری نشده.

به هر صورت دیگه خودم هم خیلی وختا میشه که چندین روز به زیر پله سر نمی زنم و اصلن یادش هم نمی افتم. امروز هم خیلی اتفاقی پیش اومد. قول و قرار الکی هم نمی ذارم موکولش می کنم به هر وقت که حالشو داشتم و باز هم همه چیزو می سپرم به ...

شاید بهتر باشه که به جای مستقیم نوشتن توی زیر پله ، از مطالبی که جاهای دیگه می نویسم و به هر شکل تبدیل به فایل می شه، بردارم و اینجا بذارم. نمی دونم شاید همه اونایی که بلاگ نویسی می کنن هم ، این کارو بکنن. ولی اون چه که مسلمه این ÷رونده ها قبالیت اینو که یه روز جمع وجور بشه داره. البته اگر صاحابش بذاره!!!!!

 گفتم  که به هر حال  ادامه دادیم. به آخرای مهر ماه84 که رسیدیم و خبری از تدوین  نیاز مندی های erpبه شکلی که برنامه ریزی کرده بودیم نشد و یواش یواش از بخش های مختلف ناله هایی می رسید که این کار هم مثل کار های قبلی است و از آن آبی گرم نمی شود. البته این ناله ها همه به جز یک مورد، زیر لب و در خلوت بود. فقط در یک مورد یکی از کارشناسان واحد کنترل کیفیت و آزمایشگاه ها ، یک نامه مشخص و روشن برای مدیر خودش نوشت و آن را در شبکه شرکت هم انتشار دادکه مضمون آن این بود:

"با احترام، بدینوسیله اعلام می دارد که اینجانب با توجه به عملکرد غیر سیستمی،‌معضلات فرآیندی و سیاست های حاکم بر شرکت و از طرفی صرف انرژی ، مهارت ، دانش و تخصص پراکنده در سطح شرکت(پ)، پروژه erp  را بدون اثر دانسته و پرداختن به آن را به صلاح شرکت نمی دانم.

لذا انصراف خود را از آن اعلام می دارم.

کارشناس آمار و کنترل کیفیت ،آقای (د)23/7/84"

  در همان تاریخ، مدیر وقت ایشان در واحد کنترل کیفیت و آزمایشگاه ها آقای (س) نیز با یادداشتی به شرح زیر این نامه را به آقای مهندس(ک) قائم مقام مدیر عامل شرکت(پ)ارجاع داد:

"با سلام و ارادت، جهت اطلاع و راهنمایی به حضورتان ارسال می گردد.

لازم به ذکر است که نظر اینجانب هم در اولین جلسات شروع با همین توصیف مطرح و از عزیزان برای ارایه نمونه اجرایی برای بازدید اعلام درخواست شد و فرمودند که نمونه ای در ایران به اجرا در نیامده.

مدیر کنترل کیفیت و آزمایشگاه ها ،آقای (س)27/7/84 "

در تمام طول مدت پروژه این تنها اظهار نظر مکتوب و روشنی بود که از طرف عوامل اجرایی در شرکت بیان شد!

13 ماه بعد که کار انتخاب ما رو به پایان بود، سمیناری در دانشگاه علم و صنعت برگزار شد، با عنوان "تجربیات پیاده سازیERP در ایران" که به پیشنهاد من و موافقت مدیر عامل هولدینگ ما در آن زمان ، تقریبا تمام مدیران و کارشناسان درگیر در پروژه در آن ثبت نام شدند. ازجمله آقای (د)نویسنده همین نامه. تقریبا 50 نفر حضور یافتند. فکر می کنم ما تنها شرکتی بودیم که با این تعداد در سمینار و کارگاه های آن حضور داشت.

در آن تاریخ (آذر ماه سال 85) ، آقای (د) مجددا نامه ای برای مدیر خود نوشت که مضمون آ ن به شرح زیر است:

"با احترام، با گذشت زمان و تعدد جلسات در امر پیاده سازی فرهنگ و بستر سازی ERP و در نهایت با دریافت های حاصله از حضور در همایش تجربیات پیاده سازی ERP در ایران می توان با جرات به موارد ذیل اشاره نمود:

1.     راهبری تیم پیاده سازی ERPدر شرکت (پ) از مدیریت  هوشمند، به روز ،‌آگاه  و مسوول برخوردار است.

2.     از راهی که دیگران رفته اند..... به خوبی و پختگی خاص،‌نتیجه گیری و استفاده می شود.

3.     زمان بندی کار و پیشرفت آن با توجه به شرایطموجود در شرکت! روند  نسبتاخوبی را نشان می دهد.

4.     عدم حضور فعال برخی مدیران در روند کار، نگران کننده است.

5.     توجه به آموزش و یک سطح سازی زبان انگلیسی در این امر بسیار حایز اهمیت است.

در نهایت از حضرت عالی و دست اندر کاران این امر به ویژه آقای تاج محرابی کمال تشکر و قدر دانی را دارم.

کارشناس آمار و کنترل کیفیت ،آقای (د)10/9/85"

آوردن این قصه با فاصله 13 ماهه، توی مطلب پاییز 84 فقط به خاطر این بود که یک بار دیگه اشاره ای بشه به این موضوع در نگرش سیستمی که اقدامات ما در پروژه های تغییر با تاخیر زمانی رخ می دهند و این نکته همون لزوم و تاکید بر بالا بردن ظرفیت صبر و استقامت در کسانی است که تغییرات را دنبال می کنند و به آن علاقمند هستند. در بسیار ی از موارد در  پژوهش های سیستمی، علت و معلول در ظرف زمانی یکسان قرار ندارند و این امر کار مطالعه و همچنین  مشاهده علل بروز مسایل را دشوار می کند. سرمایه گذاری در اقدامات تغییر با چالش بی صبری و آمادگی مخالفین و حتی موافقین برای زیر سوال بردن اقدامات روبروست و این کار کمی نیست.

و درهمین موضوع ارزش و اهمیت کار مستند سازی و ثبت واقعیت روشن می شه که اولین گام است. در این فرآیند هم شهامت اظهار نظر و بیان روشن دیدگاه ،‌امکان برگشت به مساله و دیدن دوباره آن پس از گذشت زمان را فراهم می کند. مثل کاری که آقای(د) کرد . با شهامت نظری رو که داشت مکتوب و اعلام کرد و با شهامتی بیشتر وقتی عوض شد، آن را به همان طریقی که اعلام کرده بود، با تغییرات جدید نگرشی خود، اعلام کرد.

از اینجا و امروز برای این کارش از اون تشکر می کنم. این تصویر اثر خوبی داشت. ولی به هر حال درون دریای مسایل ما، این یک تک ستاره بود.

گفتم که این پروژه از بحث انتخاب یک نرم افزار به سمت یک پروژه تغییر بنیادین پیش می رفت. در این میان به هر حال حصول نتایج ملموس و روشن در فرایند،‌حیاتی بود. ما کار را از سمت یک توافق 50 ساعت مشاوره ساعتی و تمدید آن با 100 ساعت دیگه و 150 ساعت دیگه و بعد یک 100 ساعت دیگه با چنگ و دندان به جلو می بردیم و این شرایط تا نیمه اول سال 85 ادامه داشت.

پاییز 84 تمام اتفاقاتی که منتظر آن بودیم نیافتاد. قرار بود که نیاز مندی ها تکمیل شود و ما آماده تهیه RFP شویم. این مخفف کلمات  درخواست برای پیشنهاد بود       (Request For Proposal)و مفهوم آن اشاره به سندی است که در آن یک متقاضی با ذکر مشخصات خود و کسب و کارش و نیازمندی هایی که در بخش های مختلف دارد،از عرضه کنندگان ابزاری که رافع این نیاز ها باشد،‌درخواست می کند که پیشنهادی متناسب ارایه کنند.

نه تنها به این هدف نرسیدیم بلکه نیاز مندی ها هم در این زمان کامل نشد. حتی در زمستان 84 هم این کار کامل نشد و بخش هایی از آن به اردی بهشت 85 وصال داد و در خرداد 85 بود که بالاخره RFPآماده ارسال شد و در تیر ماه آن سال بعد از تایید مدیریت، این سند به عنوان حاصل کاری 10 ماهه تدوین شد. برا ی80 عرضه کننده داخلی و خارجی نامه نوشتیم و با ذکر مختصری از ماجرا، استعلام کردیم که RFP بفرستیم یا نه؟ تعدادی از داخلی ها حتی جوابمان را هم ندادند. علیرغم این که در تبلیغات آن روز و امروزشان ادعای عرضه ERP  را داشتندو دارتد. تعدادی از خارجی ها هم جواب ندادند. تعدادی هم عذر خواهی کردند که به علت تحریم ایران قادر به همکاری نیستند.

 خلاصه این که این مطلب مال تابستان 85 است ولی چون داره طولانی میشه خواستم که یک چکیده تا آن زمان رو ارایه کنم، سر در گم نشی. الان دارم راجع به آخرای پاییز 84 باهات صحبت می کنم و این که کار طاقت فرسا و مشکلی را شروع کردیم که ظاهرا دریافت یک سری نیاز مندی ها و درخواست های هر بخش و واحد از یک نرم افزار بود. ولی همزمانی آن با تغییرات ساختاری و خبرهایی که هر روز از تشکیل قریب الوقوع هولدینگ، انتقال برخی از افراد به آنجا، تغییر سال مالی و نامشخص بودن ظاهری ارتباطات  استخدامی و شایعات معمول در مورد تعدیل نیرو در این مواقع به آن دامن میزد و توی این وانفسا،‌من و بچه های گروه پیشاهنگ به دنبال فرم های اطلاعاتی توزیع شده در واحد ها و پی گیری تکمیل اونا بودیم. در همین شرایط هم من داشتم حرف های گنده ای در مورد تغییرات بنیادین می زدم که همین هم باز وخامت اوضاع را از نظر بعضی افراد حتی در داخل گروه، زیاد می کرد.

کلمات گاهی اوقات فقط یک کلمه هستند ولی در بیشترِ اوقات باید مورد توجه مفهومی دقیق قرار بگیرند. مثالی در این مورد یادم اومد.:

یکی از روزهای آخر پاییز بود که رفتیم کارخانه. دفتر یکی از واحدهای تولیدی که رییس و یک کارشناسش از بچه های گروه پیشاهنگ بودند( همونا که از تابستان 84 اولین بررسی های نرم افزار سوییسی را با اونا انجام داده بودیم) عباس و مهدی.  یک تخته سفیدی تو دفتر بود و مطالبی روی آون نوشته بود. مهدی پاشد و از ستون نکته های صفحه آخر روزنامه همشهری مطلبی رو تخته نوشت که موضوع کار گروهی بود. خلاصه مطلب این بود که : اعتماد سنگ بنای هر کاری است از جمله کار گروهی. قدری روی اون حرف زدیم. بعد من پرسیدم:ما که در کار خودمان ،‌این اعتماد موجود است، نه؟

 یادم نیست چه حرفهایی زدیم فقط یادمه که در حالتی کلی و کلان ظاهرا همه تایید کردند. ولی ای کاش این کلمه را همان جا خیلی دقیق و بی پیرایه تعریف می کردیم. هرکس تعبیر خودش رو می داد و بعد راجع به این که این حس رو الان به چه شکل و عنوانی داره یا اگر نداره چه جوری ،به هم می گفتیم. قبل از این که زمان بیشتری را روی این کار می گذاشتیم. شاید این بهترین بستر سازی بود که باید در داخل گروه می شد. آره ما 6 ماه بود که با هم وارد یک سلسله از اقدامات شده بودیم. ولی باید ساختاری را که در حال تشکیل بود، خوب حلاجی می کردیم و آفات آن شناسایی می شد. شاید هول و هراس این که باید تعدادمان هر روز بیشتر بشه تا ویروس تغییر را شیوع بدیم، این فکر را که این ویروس با خودش چه عوارضی را به همراه میاره و قبل از اون اصلا در چه محیطی شرایط لازم برای رشد این ویروس لازم هست ،از ذهن و خاطر ما برده بود!!!!

 ادعای تغییر بدون حرکت بر بستری محکم و سخت ازاعتماد، غیر ممکن است. هر حرفی که می زنی اگر اول خودت به آن اعتماد نداشته باشی و بعد نتوانی این اعتماد را به دیگران منتقل کنی، نقش بر‌آب زدن است . حتی بالاتر،اگر با اعتماد کامل هم شروع کنی، کافی نیست، باید مرتب آن را ارزیابی کنی، راجع به آن حرف بزنی و آن را اگر در حال مخدوش شدن است‌،ترمیم کنی و گام دیگر را برداری.

 حرکت با این پیش فرض که اعتماد موجود است، کافی نیست. باید بدانی که اصلا این مفهوم در ذهن آدم های مختلف چیست و قبل آز آن باید ذهنیت خودت را از اعتماد برای خود و دیگران در معرض مشاهده قرار بدی.  در شرایطی که طرف برای ادامه ارتزاق خودش مطمئن نیست و با اولین پیشنهاد چرب تر از جانب یک شرکت دیگه،‌پاش سست میشه،‌حرف از تغییرات بنیادین و اعتماد، خیلی راه به جایی نمی بره و دستت رو جایی توی حنا می گذاره که فکرش رو هم نمی کنی. همون طور که من دستم رفت تو حنا!!

به هر حال ما از این بحث مهم سرسری گذشتیم و مفروض گرفتیم که به هم اعتماد داریم . حال آن که تعریفی مشترک از آن نداشتیم. برای همینه که می گم کلمات خیلی مهم هستند و باید روی اونا کار کرد.

مبحث الگوهای ذهنی در خلق سازمان یادگیرنده از این تامل و بررسی ها بسیار دارد.

نمی خوام روده درازی کنم، اما یه جاهایی مجبورم که توضیحاتی رو بدم . یه جاهایی هم درز بگیرم. به هر حال موضوع بیشتر یه جور شرح حال نویسی است تا ادعای انجام کاری در قالب یک پروژه . هر چند که خود اون کار هم به واسطه درگیر شدن آدم های زیاد دراون، دارای مباحث فراوانی از جنسِ ارتباطات انسانی است که سر جاش کاربردهای عام داره.

به هر صورت با 14 نفر شروع کردیم و در تمام طول پاییز مشغول به کاری بودیم که اسمش : تدوین نیازمندی های نرم افزار ERPبود.باز هم ساده انگاری داشتیم و فکر می کردیم این مرحله را سه ماهه تمام می کنیم. سه ماهی که ماه رمضان هم در آن بود، گذشت و کار پیش نرفت. از فرم های اطلاعاتی توزیع شده، تعداد محدودی برگشت و بقیه هنوز پیش کاربران بود. به راه های مختلفی متوسل شدیم. فشار مدیریتی آخرین آنها بود. آخه قراربود که آدم ها به همین طریق، دریچه ای برای ورود به کار با نرم افزار درشرایط استقرار پیدا کنندو این مطلوب من نبود که با زور به این مطلب بپردازند.

کندی کار به حدی بود که پس از تدوین اولین نیاز مندی که کار مشترک دو تا از بچه های گروه پیشاهنگ در حوزه تولید بود، کلی ذوق کردیم و این را مثل یک جشن تولد برگزار کردیم. ولی بعد از آن دوباره این ماجرا تکرار نشد و کماکان منتظر دریافت خروجی های بیشتر بودیم، که ندیدیم.

این کندی کار توجه مرا به موضوعی جلب کرد و اقدامی برآن اساس انجام دادیم که نتیجه بدی نداد. یک تقسیم کار داخلی بین بچه های گروه پیشاهنگ انجام دادیم و قرار گذاشتیم که به سراغ کاربران برویم و فرم ها را در حضور خودشان، ولو با صرف وقت بیشتر از سوی خودمان،با گفت و گو و به اصطلاح خودمون با گپ زدن تکمیل کنیم. چون به این فکر کردم که فرهنگ غالب در کشور ما و طبعا در سازمان ها، فرهنگ نوشتاری نیست بلکه فرهنگ گفتاری و شنیداری است.

ما راحت تر نگاه می کنیم تا این که ببینیم .

ما  راحت تر می بینیم تا این که گوش کنیم .

 ما راحت تر گوش می کنیم تا این که بشنویم.

ما را حت تر می شنویم  تا این که حرف بزنیم .

ما راحت تر حرف می زنیم تا این که گفت و گو کنیم.

ما راحت تر گفت و گو می کنیم تا این که بنویسیم.

ما راحت تر می نویسیم تااین که  عمل کنیم.

( برای همه این کلمات و عبارات به صورت دقیق تعریف دارم که به مرور به اونها خواهم پرداخت).

ما وسط این رو گرفتیم: به آنها گوش دادیم ، آنها را به حرف در آوردیم و خودمان نوشتیم. در این ضمن باب گفت و گو را هم باز کردیم تا زمان عمل و اجرا هم بتوانیم، همراهی را کسب کنیم.

این شگرد جواب خیلی خوبی داد. ضمن این که اطلاعات جمع آوری شد و در حد خوبی هم اطلاعات اولیه بدون پیچوندن کار به کاربران آتی داده شد. تا جایی که ترسشان از کلمه پرطمطراق ERP ریخت، در ضمن نکات و مواردو نقاط ضعف یا نیازهای فوری را هم روی سیستم های فعلی خودشان که تحت Oracle بود، می دادند. سیستم هایی که توسط شرکت خواهر در گروه که در زمینه نرم افزار فعالیت می کرد،‌پشتیبانی  می شد و احیانا در بعضی موارد هم توسعه می یافت .(اگر یادت باشه ،نیروی متخصص این شرکت همان بچه های واحد فناوری اطلاعات شرکت (پ) بودند که همزمان با ورود من،از شرکت(پ)به این شرکت نرم افزاری در گروه منتقل شدند.

ولی باز هم مشکل داشتیم .در دو حوزه مشکل جمع آوری اطلاعات داشتیم : اول  حوزه مالی و دوم حوزه فنی.

مشکل اولی این بود که تقریبا نصف کارشناسان مالی جدیدا وارد شرکت شده بودندو در ضمن همان سال اولین سالی بود که می خواستیم دوره مالی را منطبق با سال میلادی کنیم و در نتیجه کارهای آخر سال نزدیک به سه ماه جلوتر افتاد و به این ترتیب مالی چی ها عذر پذیرفته ای آورده بودند.

مشکل دومی این بود که در حوزه فنی با توجه به برداشت هایی که در جلسه شروع پروژه(7/6/84) کرده بودند، این کار را عاقبت به خیر نمی دیدند، پس صرف وقت و اعتنا به آن هم از اولویت های ایشان نبود. در تمام جلسات هماهنگی شرکت می کردند،‌ولی منتظر سوت پایان کار و رفتن سرویس ها بودند. این نبود که توان نداشتند. اعتقاد به کار نداشتند. گناهی هم نبود، به بالا دستی خود نگاه می کردند که همیشه با پوزخند به موضوعات پروژه می پرداخت.حتا در یکی از اوقاتی که جمعی از جلسه ی پروژه برمی گشتند ،‌پرسیده بود: چه خبر ؟ از تشییع جنازه erpبرمی گردید؟ کفن ودفنش به سلامتی انجام شد؟

 خیلی تحمل می خواد که چیزی رو که با تمام وجود به دنبالش هستی و ذره ذره با گام های کوچک امامحکم،داری پیشش می بری، یه نفر که زورش هم زیاده به راحتی خراب کنه،و خیلی دلت بخواد که تو هم بهش لگد بزنی ولی مجبور باشی صبر کنی ، چون در آینده باید زور همون نفر رو برای کارِت استفاده کنی. 

من این صبرو به خرج دادم ولی واقعا نمی دونم که تونستم از زور اون مدیر محترم بالاخره در پروژه  استفاده کنم یا نه؟ یا  شاید بعد از من این اتفاق افتاده باشه!

ولی به هر حال نفس این کار ظرفیت صبر و شکیبایی من رو تا حد زیادی بالا برد.

البته در مورد بچه های خودم که در گروه از ابتدا با هم بودیم ، ظاهرا این ظرفیت صبر و استقامت را نتوانستم ارتقا بدم و این مقدمه ای برای تزلزل های بعدی بود. نمی دونم شاید بخش اصلیش کوتاهی من بوده ولی بخش دیگر هم به سن و سال و انتظارات و تجربه آدم ها از زندگی بر می گرده . به خصوص اگر در حوالی بیست و پنج تا سی سالگی باشه. به جز یک مورد بقیه بچه های گروه پیشاهنگ در این گروه سنی بودند.

مطلب دیگر که حالا در این آسیب شناسی بعد از خوابیدن توفان امکان پذیره، این که مسایل و نیاز های مالی و میل به ارتقای مادی هنوز در سطوح کارِ کارشناسی در کسب و کارهای ما ،توان برآورده ساختن حتی نیازهای اولیه و معقول یک جوون با سابقه کار پایین رو نداره و این افکار مرتبا در ضمن کار،بهش  هجوم میاره و رشته افکار و کار رو گسسته می کنه.

 کاروان ما در راه تغییرات بنیادین در شرکت(پ) با محوریت پروژه انتخاب و استقرارERPپیش می رفت. 

از چالش های اولیه ای که توی کار تغییر بنیادین هست و به اونا چالش های آغاز یا اقدام گفته می شه، حد اقل اونهایی رو که در دو مرحله اول قراردارند،همه رو به چشم دیدم. و اینجا بود که به ارزش کار مطالعاتی در توسعه علوم مدیریت بیشتر پی بردم.اگر چه این چالش ها با توجه به فرهنگ، اجتماع، ‌نوع کسب و کار و عوامل محیطی دیگه متفاوت خواهد بود، ولی در کلیات،‌مدار تغییر مدیریت شده، از مختصات مشابهی تبعیت می کنه. 

عنوان چالش های مرحله اول به نام : آغاز یا اقدام  این هاست:

وقت نداریم!

به ما مربوط نیست!

کمک نمی کنند!

ایستادن پای حرف!

وقت نداریم تبرمون رو تیز کنیم. در شرایط غرق شدن در کار اجرا و امور روز مره آدم ها توی سازمان به جایی می رسن که می گن: درسته که تبر یا اره ما کند شده، ولی اون قدر هیزم داریم که بشکنیم و خورد کنیم، وقت نمی شه تبر یا اره رو تیز کنیم!!

به ما مربوط نیست، این کار توی واحد...... تعریف شده و جزو کارهای اوناست به ما ارتباطی نداره. ( در این زمینه توجه شما را به آخرین حکایتی که داشتم، جلب می کنم).

کمک نمی کنند. این حرف از دو طرف زده می شه . یکی از طرف همونا که میگن :به ما مربوط نیست. و از طرف دیگه گلایه ای است که از طرف گروه پیشقدم در تغییر، مطرح می شه. یا بهتر بگم ناله ای که می کنند.ما نمی دانیم که چکار داریم می کنیم!؟

ایستادن پای حرف ،این یکی کاملا به مدیریت ارشد و حامیان تغییر در سازمان مربوط می شه. باید ثبات قدم مدیریت در این راه کاملا مشاهده بشه و گرنه ناظرین دقیق و هشیار در سازمان، این تزلزلها یا بی اعتنایی ها رو خوب می بینند و رفتارشون رو براین اساس تنظیم می کنند. نمونه روشن این بحث مشکلی بود که ما توی پروژه درمورد جمع آوری اطلاعات از واحد فنی داشتیم.

نکته جالب اینه که همه این چالش ها در یک ارتباط سیستمی برهم اثر می گذارند و اثر می پذیرند و توفیق یا عدم توفیق در رویارویی با هر چالش ،حل دیگری رو آسون یا مشکل می کنه.

مرحله دوم از چالش های تغییر،  پایدار ماندن نام داره و از نمونه های اون:

ترس و دلهره!

ارزیابی و اندازه گیری!

معتقدان واقعی و ناباوران! 

مرحله بعدی چالش های باز طراحی و بازنگری و شامل این سه مورد میشه:

اداره کردن!

ترویج!

استراتژی و هدف!

واقعیت این که من هنوز به این نتیجه نرسیدم که آیا اساسا ما در پروژه تغییر در شرکت(پ)به مرحله سوم یا همان باز طراحی و بازنگری رسیدیم یا نه! ولی در مورد مراحل اقدام و پایدار ماندن ، حرف زیاد دارم که بزنم.

پروژه  ای که در پاییز 1384 نام ثریا به خود گرفت.

تابستان همیشه برای من فصل خوبی بوده. همیشه حرکت های داغ و اساسی را در تابستان انجام داده ام اگر چه خودم، بچه زمستان هستم.

بعد از پایان جلسه کامیکازه ها، قرار ملاقاتی با مدیرارشدگروه(ب) گذاشتند که من گزارش کار انجام شده در مورد نرم افزار سوییسی را بدهم.

دو نفر ازاعضای هیات مدیره هولدینگ ما هم در این جلسه بودند.

دیدم که آفای (م) مدیر ارشد گروه خیلی پکر و سر سنگین آمد و نشست و خلاصه کلام این بود که : آش دیگه سرد شد! من می خواستم که این کار خیلی سریع انجام بشه که نشد. بعد رو کرد به رابط ایرانی آن شرکت سوییسی و گفت : شما هر چی که توی این کار هزینه کردید برای شرکت (پ) صورت حساب کنید . من تماس می گیریم و شما را به شرکت(ش) که در زمینه لبنیات فعالیت می کند،‌معرفی می کنم آن جا نرم افزار را عرضه کنید و مشغول کار شوید. طبق معمول از دو نفر عضو حاضر هیات مدیره ما، صدایی در نیامد. من در حال دادن توضیحاتی بودم که حرف مرا قطع کرد و گفت : دیگه برای من اهمیتی نداره. من می خواستم سریعا اتفاق بیافته که نشد .. به بقیه اش هم علاقمند نیستم.

من با احترام به جمع کردن بساطم مشغول شدم: به هر حال این ارزیابی سریع و مختصر نشون دادکه ما هنوز از نیازمندی های خودمون آگاه نیستیم و آمدن ابزار،در این مرحله نه تنها کمکی به ما نمی کنه، شاید برامون مخل هم باشه.

بگذریم. هفته بعد ساعت 14 روز شنبه 14 شهریور 84 روز موعود برای میلاد یا مرگ پروژه بود. با توجه به عدم دعوت رسمی و مختار گذاشتن افراد برای حضور در جلسهt معلوم نبود که چه اتفاقی خواهد افتاد!

محل تشکیل جلسات عمومی طبق روال در کارخانه بود و راه افتادیم. من و احمد از دفتر، مهدی و عباس از کارخانه. ساعت 13:55 در اتاق جلسات نشستیم. کسی حرف نمی زد. یا با جملات کوتاه دوباره به سکوت می رسیدیم. همه تو فکر بودند. عقربه ساعت به 14 نزدیک شد و کسی نیامد. از 14 گذشت و خبری نشد. 14:05 دقیقه اولین نفر وارد شد. ظرف 10 دقیقه بعد جمعا 14 نفر آمدندو حالا به نظر می رسید که می شه شروع کرد. می شه گفت که تعدادی دستمال به سر وارد پروژه شدند.

برنامه کاری تقریبا مشخص بود. قرار بود که با راهنمایی مشاور در طول دو هفته آتی حوزه های کاری مشخص شده را بررسی کنیم و از هر حوزه نیازمندی های اطلاعاتی و سیستمی را استخراج کنیم . بعد باید به این نیاز مندی ها شکل و شمایل می دادیم و در قالبی آن را وارد می کردیم که امکان ارایه آن به عرضه کنندگان نرم افزارهای مختلف ERP وجود داشته باشدو این میزان و متر ما برای ارزیابی و تعیین حد انطباق نیاز با ابزار مورد بررسی می شد. کار به نظر ساده ای بود. برای آن برنامه ای سه ماهه در نظر داشتیم .از همان سال قرار بود که سال مالی ما از پایان اسفند هر سال به 10 دی ماه هر سال ( مطابق با 31 دسامبر) تغییر پیدا کند. چون که گروه ما در حال انجام مذاکره ای سه ساله با یک سرمایه گذار خارجی بود و به این ترتیب یکی از هماهنگی های لازم برای انطباقمان با شریک جدید، یکسان شدن دوره های مالی بود. پیش بینی ما هم این بود که در سه ماهه پاییز 84 کار تعیین نیاز مندی ها و انتخاب ERP را به پایان ببریم و از ابتدای سال میلادی جدید، آماده مباحث استقرار بشویم .

یک قرارداد ساعتی، معادل با 50 ساعت کار با مشاور انتخاب ERPبستیم و کار را در همان هفته شروع کردیم. فرمها ارسال شد و هفته ای یک جلسه ی هماهنگی برای همه تیم ها گذاشتیم که به تبادل نظر و بررسی پیشرفت کار،بپردازیم.

حوزه ها تعیین شد و برای هر بخش با تشریح ساده به صورت یک فرآیند با ورودی و خروجی ها در سطح کلان آن، فرم هایی تهیه کردیم که برای هر حوزه با توجه به این که نماینده ای از آن حوزه داریم یا نه، تحویل شد. برای حوزه هایی که فعلا داوطلب کار در پروژه نداشتیم، تقسیم کار داخلی کردیم و اعضای گروه پیشاهنگ علاوه بر حوزه خودشان ، کار آن قسمت را هم به عهده گرفتند.

به این ترتیب ما در دو هفته پایانی تابستان عملا کار پروژه اننتخاب ERP را به سرخط اولیه ای که می خواستیم، رساندیم. ولی این تازه اول راه بود.  

با هزار تلاش و هماهنگی های بالاخره قرار یک جلسه جمعی برای ساعت14 روز 7 شهریور 84 با حضور همه مدیران و کارشناسان گذاشتیم.

هر وقت فیلم این جلسه رو می بینم، متعجب می شم! از انرژی که گذاشتم! همون که تونست موثر واقع بشه و به جز جمع اولیه ای از بچه های پروژه که گروه پیشاهنگ نام گرفته بودند، تعداد دیگری هم به ما اضافه شوند.جلسه با یک انیمیشن کوتاه شروع شد  که موثر بودن و حرکت را نمایش می داد. بعد صحبت راجع به تغییرات در پیش رو که باید تغییرات بنیادین تلقی می شد. در ادامه به سوالات رسیدیم و پاسخ ها. اول از همه یکی بود که ایراد به یکی از تمثیل های من گرفت :

 چرا سازمان را به قورباغه تشبیه می کنی!

 آخه من مثالی معروف در ادبیات مدیریت آورده بودم که:

 اگه یک قورباغه رو بندازی توی آب جوش، فورا می پره بیرون. چون احساس گرما را به سرعت می گیره و واکنش نشون می ده. اما اگر همین قور باغه داخل ظرف آبی باشه که به تدریج داره حرارت بهش می رسه، اون قدر توی ظرف می مونه که آب به درجه جوش می رسه! ولی قورباغه دیگه توانایی حرکت رو از دست داده و پخته می شه!

 مثال قوربافه پخته، دوست ما رو که از مدیران با نفوذ شرکت(پ)بود،به هیجان آورد! پاسخ به سادگی این بود: این  مثال  در مورد هر سازمان یا سیستم اجتماعی کاربرد داره و سازمان ما هم می تواند مصداق ان باشد.

 یاد شعری از تی. اس .الیوت  افتادم که می گه:

و جهان بدین سان پایان می یابد،

نه با غریوی بلند،

که با ناله ای!

ما راجع به چی صحبت می کردیم؟ تمام سعی من در این بود که موضوع را از سطحِ به کار گیری یک ابزار پیچیده به نام ERP به این سمت  ببرم که :

 قبل از به کار بردن ابزاری به نام ERP ،باید به یکدستی و هم ذهنی در باره مفاهیم، موضوعات و فرآیندهای جاری در شرکت مان برسیم. پس از آن، بحث ابزار خود به خود، تبدیل به یک موضوع سهل و آسان می شود. اگر نیاز مندی های ما روشن و شفاف باشد،‌ابزار(ERP) باید در رفع آنها به کمک ما بیاید.

جلسه با سوال و جواب، پیش می رفت. حاضرین در جلسه سه گروه بودند:

گروه اول : بچه های گروه پیشاهنگ که در حقیقت میزبان بودند و دعوت به جلسه از جانب ایشان صورت گرفته بود؛حامیان تغییر.

گروه دوم : کسانی که  عملا یا از موضوع چیزی نمی گرفتند! یا خواب بودند! یا خودشان را به خواب زده بودند، که نشنوند!!!!

گروه سوم: کسانی در رده های مختلف مدیریت و کارشناسی که موضوع  می توانست برایشان جالب باشد به شرط این که بدانند: سایه قدرت موجود سازمان غیر رسمی، به کدام سمت می افتد! آنها پس از این فهم، طرف خود را انتخاب می کردند.

ادامه دادیم و در مبحث تغییرات بنیادین به این بحث رسیدم که: ایده رهبر قهرمان و انجام حرکت های محدود توسط یک رهبر و گروهی اندک ، از یک طرف و ایفای نقش تماشاچی از سوی گروهی کثیر، در کار تغییر بنیادین، ایده کارآمدی نیست و اساسا تعریف رهبری در این کار، یک مفهوم متفاوت است.

 در اولین گام: هر کس؛ رهبری حرکت دادن خودش از شرایط موجود  به سمت خواسته و مطلوبش را، آغاز خواهد کرد.

 با این تعبیر، نیازی به رهبر به شکل مرسوم نیست. همه مسوولانه در این راه قدم می گذارند و اولین هدف برای هرکس تغییر در خود است تا به تغییر سازمانی برسیم. پس دیگر از "اونا"، شخصیت همیشه غایبی که همه تقصیرها به گردن او گذاشته می شود، خبری نیست.

 به هر مشکلی که برسیم، به این نگاه می کنیم که ریشه آن کجاست؟ما برای آن چه کاری از دستمان بر می آید؟ و اعتقاد داریم که اگر بخواهیم، می توان برای مسایل و پدیده های پیش روی خود راهی بیابیم، بی اینکه رفع مسوولیت کنیم. دیگران را مقصر جلوه بدهیم. یا صورت مساله را پاک کنیم!

 این یعنی احساس موثر بودن و سپس انتخاب موثر بودن.

انتخاب بالاترین وجه ممیزه  انسان و سایر مخلوقات! به هر جا که می رسیم یا هر بلایی که سرمان می آید، از این انتخاب است.این یک حرکتی است که وجه اولیه و بارز آن توسعه فردی است. بعد توسعه سازمانی.

و سازمان توسعه یاب، آدم توسعه یاب می خواهد.

 احساس،‌نگرش، رفتار و عملکرد آدم توسعه یاب، این است که می تواند در وضع خود و محیطش تغییر حاصل کند.

 خود را در شرایط حال و وضع موجودش اسیر نمی بیند. از آنها تاثیر می پذیرد ولی بر‌آنها، تاثیر هم می گذارد.

 انتخاب یعنی این که انسان سازمانی بتواند بر سازمانش تاثیر بگذارد. هر چند کم، ولی این تاثیر را ببیند. انکارش نکند. به آن اعتقاد داشته باشد و آن را درجهت ارتقا، حفظ کند. نکته ظریفی است. درهمه سازمان ها این تعبیر مشابه وجود دارد که :

اونا نمی ذارن،

اونا نمی خوان،

اونا نمی بینن،

اونا نمیدن،

اونا . . . ن........ن

و این داستان ادامه دارد: اونا همیشه مسوول خرابی هاست. اونا همیشه خواسته اش را تحمیل می کنه. اونایی هست که همیشه ما رو از رسیدن به خواسته هامون باز می داره و . . .

 تقریبا یک ساعت از شروع جلسه می گذشت که یکی از مدیران محترمِ و مالک قوی ترین سازمان غیر رسمی داخل شرکت هم به جمع ما پیوست و پس از جلوس،بلافاصله شروع کرد به صحبت کردن با بغل دستیش و ادامه این کار درتمام طول جلسه. تمام حرکات او حاکی از بی اعتنایی و بی اهمیتی موضوع بود. با زبان بی زبانی می گفت: زحمت زیاد نکشید! آخر این کار هم مثل کارهای دیگه به این وصله که: من و سازمان غیررسمی پشت سرم، چی بخواهیم!!!!! و به شدت هم راست می گفت!چون:کارکرد سازمان ها بسیار تحت تاثیر نحوه تعامل بین ساختار رسمی و غیر رسمی قدرت در شبکه مدیریت است.

وسط این گفت و گو های داغ که با مشارکت اعضای گروه پیشاهنگ در پاسخ به سوالات حاضرین، پیش می رفت،می دیدم که همان مدیر قدرتمند، بی اعتنا به مسیر جلسه در حال صحبت و sms زدن است. او راخطاب قرار دادم و گفتم: آقای(ف) نظر شما چیه؟ شما نمی خواهید در این گفت و گو وارد شوید؟!!!!

با غرور و تفرعن گردنش را کج کرد و گفت: اره خیلی جلسه جالبیه! شب شعر گذاشتید، کارتون نشون می دید. خلاصه خیلی جالبه!

 شمشیر ا از رو بسته می شد! صف موافق ومخالف و منتظرِ دیدنِ مغلوب و غالب این مواجهه بین تغییر و اصرار بر تداوم وضع موجود، در حال شکل گیری بود!!!!

گفتم: آره شب شعر می گذارم. برای این که توجه سازمان را جلب کنم، شب شعر می گذارم. کارتون نشون میدم. جوک میگم. هر کاری خواهم کرد تاتوجه افراد را به این موضوع و به خودشون جلب کنم. بعد دنباله کار را می گیرم!

جمله ای از بودا هست که میگه: اول مسخره ات می کنند، بعد به دشمنی با تو برمی خیزند و بعد، تو را خواهند پذیرفت. تو به عمل در  آنچه درست می بینی، ادامه بده!

گفت:این کاری که شما صحبتش را می کنید،نیاز به یک شخصیت کاریزماتیک دارد. این شخصیت در شرکت ما وجود ندارد!

گفتم: اگر از ابتدای جلسه حضور داشتید، به یاد می آوردید که دقیقا اشاره شد: این کار رهبر قهرمان، نمی خواهد. رهبری در کار (تغییر بنیادین)یک توانایی جمعی است، در مسیر دستیابی به اهداف. اگر علت و الزام تغییرات در فضایی شفاف و واقع بینانه، به مشارکت جمع گذاشته شود،مفهومی به نام مقاومت در مقابل تغییر ظاهر نمی شود. چون سازمان در مقابل تغییر، مقاومت نمی کند، در مقابل اعمال تغییر مقاومت می کند.دقت کنید کلمه اعمال در اینجا مفهومی دارد در مقابل تعامل.

اعمال یک طرفه است و معمولا از بالا به پایین. تعامل دو طرفه است. هر دو جهت بالا و پایین به سمت هم می آیند و  مبنای آن مفاهمه است.

گفت : چه تضمینی در این کار هست که آدم هایی که الان این حرف ها را می شنوند، وارد آن بشوند؟

گفتم: هیچ تضمینی نیست.هیچ اجباری هم برای این کار نیست، پس فعلا هیچ مواجب قطعی هم در آن نیست. حتی شاید به طور موقت از برخی مواجب عادی و رایج نیز خبری نباشد. چون این کار در ضمن انجام کارهای جاری باید انجام شود. پس فشار هم دارد. اضافه کاری دارد بدون این که الان برای ان بودجه ای در نظر گرفته شده باشد.این کار مال آنهایی است که اول مایل به انجام کاری برای خودشان هستند بعد برای سازمان! چون باید به این اعتقاد برسند که توسعه فردی مقدم بر توسعه سازمانی است و برای آن می خواهند دستمال به سرشان ببندند! می خواهند نوک پیکان این حرکت باشند و طبیعتا، فشار زیادی تحمل خواهند کرد. به نوعی یک حالت داوطلبانه برای انجام ماموریتی مشکل در این میدان،به عهده خواهند گرفت. مثال آن کامیکازه های ژاپنی است که با هواپیما به ناوهای دشمن حمله می کردند!

برای دردی که هست! ولی حس نمی شود!دردی که علت آن در رفتار دیروز است. دردی که برای فردا نمی خواهیم داشته باشیم و امروز برای رفع آن می کوشیم.

 برای این که مثال آن قورباغه و پخته شدن سرمان نیاید!

با لحنی تمسخر آمیز گفت: آدم های این جوری؟!؟‌اینجا!؟زحمت نکش !پیدا نمی کنی!

گفتم: این نظر شماست. ولی به هر حال، در ابتدای این راه باید به مشکلات و چالش های ان اشاره کرد. چون این جنازه ای است که همه باید زیر آن را بگیرند و به صرف اعلام تشکیل یک پروژه و حلوا حلوا کردن، این دهن شیرین نمی شود.این حجت باید تمام شود. من متاسف می شوم که حرف شما اثبات شود. اما اگر واقعیت همین باشد که:

 ما در این شرکت برای انجام کار تغییر بنیادین، کاری که ار توسعه فردی و حرکت دادن آدمها برای انتخاب سرنوشت شخصی و حرفه ای شروع، و به توسعه سازمانی منجر می شود، هیچ داوطلبی نداریم،

اگر چه تلخ ، ولی یک واقعیت خواهد بود. آن وقت من خودم میرم پیش مدیر عامل و می گم که: این پروژه عاقبت ندارد. کسی برای آن تره خورد نمی کند. شکست می خورد و بهتر است که از ابتدا کلید نخورد!

من هم دوست ندارم کاری را شروع کنیم که در طالع آن از ابتدا نوشته شده باشد: ‌شکست. روی پیشانی من هم ننوشته : ناموفق !

 ولی آقای(ف)شما اجازه بدهید که امروز و در این جلسه پس از طرح ابعاد و اهداف کار و انتظارات متقابل افراد و سازمان از پروژه، فرصت تفکر برای این انتخاب به افراد داده شود. برای این منظور،‌جلسه امروز را تمام می کنیم. هفته آینده در همین روز، همین ساعت، گروه پیشاهنگ، منتظر این خواهد بود که همراهان جدید خود را در این راه ببیند. این اعلان به منزله دعوت رسمی از همه اهالی شرکت(پ)برای حضور در این پروژه است. دیگر نه نامه ای می نویسم و نه از طریق شبکه، اعلام جلسه می کنم. تا ساعت 14 شنبه 14 شهریور 84 خداحافظ!

آقای (ک) معاون مدیر عامل که تا این لحظه خاموش بود، به حرف درآمد و گفت:نه آقای تاج محرابی این طوری نخواهد بود. عادت و رویه مالوف در شرکت(پ) این است که هر پروژه جدید را به چالش می گیرندو بعد از توجیه، با آن همراه می شوند. من اطمینان دارم که شما و گروه پیشاهنگ در این پروژه تنها نخواهید بود و همراهانی با انگیزه و توان به شما اضافه خواهند شد.

جلسه به این شکل خاتمه یافت!

برای تغییر ذایقه و برگشتن مراجعین محترم به زیرپله، صلاح دیدیم که با ذکر حکایتی جالب دوباره ایشان را به جمع زیر پله یی هابرگردانیم.

امید است که مقبول افتد:

موش ازشکاف دیوار سرک کشید ببینه این همه سروصدا واسه چیه ؟ صاحاب مزرعه  تازه از شهر رسیده بود و یه بسته ام دسش بود.

  زنش با خوشحالی مشغول باز کردن بسته بود.

موش لباشو لیسید و با خودش گفت :« کاش یک غذای حسابی باشه!

اما همین که بسته را باز کردند ، از ترس تمام بدنش به لرزه افتاد ؛

 چون صاحاب مزرعه یک تله موش خریده بود.

موش با سرعت  رفت تو مزرعه تا این خبر روبه همه ی حیوونابده .

 به هرکی می رسید ، میگف :« توی مزرعه یک تله موش آوردن ، صاحب مزرعه یک تله موش خریده !!!!

مرغ با شنیدن این خبر بال هاشو تکون داد و گفت : « آقا موشه ، برات متأسفم . از این به بعد خیلی باید مواظب خودت باشی ، به هر حال من کاری به تله موش ندارم ، تله موش هم ربطی به من نداره !

گوسفنده وقتی خبر تله موش رو شنید ، صدای بلند سرداد و گفت : «آقا موشه من فقط میتونم دعات کنم  تو تله نیفتی . خودت خوب می دونی که تله موش به من ربطی ندارد. مطمئن باش که دعای من پشت و پناه تو خواهد بود.

موش که از حیوونای مزرعه انتظار همدردی داش ، رفت سراغ گاو. اما گاو هم با شنیدن خبر ، سری تکان داد و گفت : « من که تا حالا ندیده ام یه گاو ، توی تله موش بیفتد! اینو گفت و زیر لب خنده ای کرد ودوباره مشغول چریدن شد.

سرانجام ، موش ناامید از همه جا به سوراخ خودش برگشت و تو  این فکر بود که: اگریه روز بیفتم تو تله موش ، چی می شه؟

 نیمه های همون شب ، صدای به هم خوردن چیزی تو خونه پیچید.

زن مزرعه دار بلافاصله بلند شد و رفت  طرف انباری تا موشی رو که تو تله افتاده، ببینه.

او ن تو تاریکی متوجه نشد که اون چه در تله موش تقلا می کرد ، موش نبود ، بلکه یه مار خطرناک بود که دمش لای تله گیر کرده بود . همین که زن به تله موش نزدیک شد ، مار پاشو  نیش زد و صدای جیغش رفت  هوا . صاحاب مزرعه با صدای جیغ از خواب پرید . به طرف صدا رفت ، وقتی زنشوتو این حال دید، فوراً رسوندش بیمارستان.

 بعد چن روز ، حال خانوم بهتر شد. اما روزی که برگشت خونه ، هنوز تب داشت . زن همسایه که به عیادت بیمار اومده بود ، گفت :« برای تقویت بیمار و قطع شدن تب او هیچ غذایی مثل سوپ مرغ نیست .

صاحاب مزرعه که زنشو خیلی دوس داش، فوراً رفت سراغ مرغه!  یه ساعت بعد، بوی خوش سوپ مرغ تو خونه پیچید.

اما هرچی صب کردن ، تب خانوم قط نشد. قوم و خویشاش ، شب و روز به خونه اونا رفت و آمد می کردند تا جویای سلامتی او شوند. برای همین مرد صاحاب مزرعه مجبور شد ، میش را هم قربونی کنه و باگوشتش واسه مهمونای عزیزش غذا بپزه.

روزها می گذشتو حال خانوم هر روز بدتر می شد . تا این که یک روز صبح ، در حالی که از درد به خودش می پیچید ، از دنیا رفت و خبر مردن او خیلی زود تو روستا پیچید. افراد زیادی تو مراسم خاک سپاری اون شرکت کردن. بنابراین ، صاحاب مزرعه مجبور شد ، از گاوش هم بگذره و غذای مفصلی برای مهمونای دور و نزدیک تدارک ببینه.

حالا ، موش به تنهایی در مزرعه می گشتو و به حیوونای زبون بسته ای فکر می کرد که کاری به کار تله موش نداشتن!

نتیجه ی اخلاقی : اگر شنیدی مشکلی برای کسی پیش آمده است و ربطی هم به تو ندارد ، کمی بیشتر فکر کن. شاید خیلی هم بی ربط نباشد!

به این ترتیب برنامه کاری ما شروع شد. باید هر جه زودتر به موضوع می پرداختم. یک نفر از بچه های توسعه سیستم که به صورت ساعتی به ما پیوسته بود و از ابتدای کار عارضه یابی شروع به کار کرده بود، با توجه به سوابق کاری و علایقی که داشت پای اصلی این کار بود:احمد.نفر دیگر کسی بود که ریاست یکی از واحد های تولیدی مهم را به عهده داشت:عباس. نفر بعدی مهندس صنایعی بود که در یکی از واحدهای تولید با پیمانکاران تولیدی سروکله می زد:مهدی .یک گروه از طرف شرکت ارایه کننده نرم افزار سوییسی به ایران آمد. یک پیرمرد بسیار با تجربه و خوشگل که تسلط کامل به این سیستم داشت و جز فرانسوی هم، زبان دیگری بلد نبود:کابللو. یک خانم نرم افزاری که دستیار او بود و ارایه سیستم را انجام می داد:استر. رابط ایرانی ما هم بود که در حال بازار یابی همزمان این نرم افزار برای چند شرکت دیگرو قند توی دل آب کردن بود:قوام.

یک جلسه ی مقدماتی در شرکت (پ) با حضور نمایندگان بخش های مختلف گذاشته بودیم که پس از مذاکره من با آقای(م) در گروه و موافقت مدیریت ارشدبا آزمایش محدود نرم افزار درِِیکی از شرکت های کوچک  گروه، قرار حرکت به سوی شرکت (س) در یکی از استان های مجاور تهران، گذاشته شد. با سه نفری که نام بردم و کابلو و استر و قوام به ماموریتی سه روزه برای بررسی وضع موجود شرکت (س) جهت استقرار آزمایشی نرم افزار رفتیم. در آنجا گروهی از کارشناسان شرکت (س) به همراه مدیر کارخانه به ما پیوستند و اولین دور این سفرها شروع شد. این کار در سه سفر دنبال شد و نیازمندی های استقرار نرم افزار بر اساس یک محصول اصلی شرکت ،نقطه تمرکز این کار قرار گرفت. هم زمان با این حرکت مدیر عامل ما در شرکت (پ) که در حال گذراندن دوره کارشناسی ارشد مدیریت اجرایی EMBA در آلمان بود، در جریان تحصیل با استادان و متخصصانی آشنا شد. پس از برگشت از آلمان، تماس مارا با ایشان برقرار کرد و گفت که در این فرآیند از مشورت ایشان استفاده کنیم.

با پیشرفت فعالیت بررسی سیستمی در شرکت (س) توسط گروهی که ذکر آن رفت، ما همزمان به تبادل اطلاعات با مشاورین خارجی هم پرداختیم. استاد خارجی مربوطه پس از مدتی مشاوری به نام دیچر را از اتریش معرفی کرد . هماهنگی های لازم برای سفر ایشان به ایران،برای مدت یک هفته، انجام شد و اواخر خرداد ایشان درتهران به ما رسید. حالا ما هم با اضافه شدن مدعیان باید تلاش می کردیم که ضمن تداوم حرکت هر یک از مسیر ها، موضوع کسب اطلاعات درست و کامل را در مدت محدود در اختیار  مدیریت کنیم .مطلع بودیم که شرکت پخش عضو گروه(ب)، در حال پیاده سازی یک نرم افزار با منشا ترکیه ای هستند. یکی از ملاقات های گروه تشکیل شده ما، در آن شرکت صورت گرفت .با مدیر پروژه و اعضای گروه پیاده کننده در ارتباط قرار گرفتیم. مشاور ایرانی این پروژه یک شرکت ایرانی نماینده این نرم افزار در ایران بود و گروه اجرایی این کار، بچه های سابق واحد فناوری اطلاعات شرکت(پ) بودند که مدیریت اجرایی بخش IT  آن شرکت را به صورت پیمانی، انجام می دادند. 

از طرف دیگر با هماهنگی احمد، با همکاران سابق او در یک شرکت خدمات تحلیل و طراحی سیستم های سفارشی قرار ملاقاتی گذاشتیم که به بازذید پروژه ی آنها در   طراحی و پیاده سازی یک نرم افزار یکپارچه برای یک شرکت خودرو سازی برویم.با همه ی گروه به آنجا رفتیم.

کاری که در حال انجام بود، ازخود به در آمدن و دیدن دیگران در حال انجام کاری بود که ما می خواستیم بزودی به آن وارد شویم.جزییات کاری که می کردند در این مدت محدود،‌نه قابل دیدن بود و نه ما چنین منظوری داشتیم. نفسٍ بیرون آمدن و نگاه به کلیت در حال شکل گیری و تحقق،مهم بود، که داشت اتفاق می افتاد.

در بعضی از این بازدید ها دیچر هم حضور داشت. در همین حال، کار شرکت سوییسی هم در حال انجام بود. همزمان با پایان کار آنها که منجر به ارایه پیشنهاد مشخص با زمان و قیمت مربوط برای  استقرار ERP آنها در شرکت(پ)شد، مطالعه کلان آقای دیچر هم تمام شد. در جلسه ی نهایی، ‌ما این دو را در مقابل هم قرار دادیم. برای حضور در این جلسه از مدیرعامل شرکت نرم افزاری عضو گروه خودمان هم دعوت کردم، که در آخرین لحظه از حضور عذر خواست!

خلاصه این که،آقای دیچر نرم افزارERP سوییسی را مورد تایید و دارای صلاحیت برای این کار ندید. این حرفی بود که ما هم به آن تمایل داشتیم. ولی چون یک چشم آبی در مقابل یک چشم آبی دیگر این حرف را می زد، این بار  شنیده شد!! مهم نبود! چون خواسته ما هم بود. پیشنهاد 250 میلیون تومانی و سه ماه زمان برای استقرارERP سوییسی به این ترتیب رد شد. از طرف دیگر آقای دیچر با تاکید بر نکته ای که ماهم به آن قایل بودیم، ‌یعنی: انتخاب، این بحث را مطرح کرد که : شما باید فرآیند انتخاب را طی کنید و این مسیری است که همه اهل فن روی آن تاکیددارند.

باز هم حرف هایی که ما از اول می زدیم و حالا داشت از زبان یک چشم آبی هم زده می شد. این بار چه خریداران خوبی داشت!

ایشان برای این کار و طراحی کلان ساختار سازمانی هولدینگ ما _ که به عنوان یک شرکت مادر درحال تاسیس بود - عددی را پیشنهاد کرد که به همراه مخارج رفت و آمد و اقامت ایشان در طول چهار هفته، حدود 70 میلیون تومان می شد.

عدد مساله ای نبود. همان طور که در خیلی از موارد دیگر نیست. فقط  ضایعات یک سال مقوای بسته بندی در شرکت (پ) 7 برابر این مبلغ می شد. بحث سوییس کنار رفت و بحث دیچر و انتخاب پیش آمد. ولی نگرانی مااین بود : در طول یک ماه چه انتخابی می توان کرد و چقدر این انتخاب قابل اتکاست؟ اصلا در این فرآیند انتخاب ما به دنبال چه هستیم، این که زودتر یک ابزار را تعیین کنیم و به کارهای استقرار بپردازیم، یا این که در این کار باید اول نیاز مندی های مامعلوم می شد و بعد به سراغ ابزار رفع آن می رفتیم؟ باز مطالعه و بررسی و نگرانی برای این که حالا باید چکار کرد! زمان هم از دست می رفت و ما باید به موعد 45 روزه  خود،‌ایفای عهد می کردیم.

در ضمن این کار و با جست و جو های متعدد و بی وقفه ی دوستان به خصوص احمد که مرد سرچ است، آگاهی های ما در مورد ERPافزایش می یافت. به خصوص این نکته که در آمارهای مختلف گفته می شد حداقل در 65 درصدموارد ، استقرار ERP با شکست روبرو می شود.

برنامه ریزی منابع سازمان. این ترجمه کلماتی است که سازنده یERP  هستند:  Enterprize Resource Planning. خیلی روی این کلمه فکر کردم و این که خیلی ها،‌به محض شنیدن آن جا خالی میدن و خیلیها هم با دانستن این موضوع، آن را با تمام قدرت در لابلای حرف هایی که می زنند، هر از چند گاهی می پرانندکه مستمعین رابترسانند. در طول مدتی که در حرفه مدیریت و مشاوره مدیریت کار کردم، دیدم که هر از چند گاهی از این اصطلاحات و کلمات قلنبه و سلنبه و ترسناک، باب می شود و سازندگان آنها اصرار دارند، در هردوره که آنها را به تبع موقعیت، ابداع و اختراع می کنند،درحکم نوشداروهای مدیریتی به خورد شرکت ها بدهند و آن را به عنوان آخرین چاره کار و راه حل نهایی روی میز بگذارند. و بسیاری از مقلدان و مصرف کنندگان صرف نشخوارهای خارجیان هم، با چشم بسته فقط این بسته های از آن طرف آب آمده را می گیرند و به ترویج و تبلیغ آنها می پردازند، بدون اینکه هرگز برای تعیین میزان کارآمدی آنها در عرصه ی عمل و تناسب با موضوع و علت و بیماری هر یک از شرکت ها، اقدامی انجام دهند، آنها را به صورت یکسان به خورد همه  می دهند. شما هم از اینها زیاد شنیده اید، هر ازچندی اینها مد روز بوده است : استراتژی، ایزو ( در ویرایش های متعدد از 9000 تا 27000)، سیستم اطلاعات مدیریت، سیستم یکپارچه ، سیستم های خبره ,تعالی سازمانی، کنترل کیفیت جامع، مهندسی مجدد، مهندسی معکوس،‌ مهندسی ارزش و ... که برای هر یک هم یک مخفف سه یا چهار حرفی درست می کنند که راحت بشوند. البته ترجیحا سه حرفی که قافیه حفظ بشود.مانند :

 ISO , MIS , EIS , ABC , EFQM , PMBOK , OPM3 , ERP, BRP, DSS, BSC, CRM,SCM , و هزاران مخفف دیگر که بعضی شانس نمی آورند و به معروفیت نمی رسند ولی آنها که معروف می شوند، هر کدام برای مدتی روی صحنه می آیند و می روند و مشکلات مدیریت نه تنها باقی می ماند، بلکه ابعاد گسترده تری به خود می گیرد و بعد از مدتی همان ابزار تبدیل به چیزی می شود که صاحبانش می گویند : اگر دستمان را نمی گیری اقلا پایمان را هم نکش!

 تمام نگرانی من در شرایطی که تب ERPبه شدت داغ و مد روز بود،براین قرار داشت که خودمان هم دچار این آفت و التهاب ناشی از آن نشویم.

در کشاکش این داستان به سمیناری با عنوان ERP برخورد کردم که در خانه مدیران سازمان مدیریت صنعتی برگزار می شد و به واسطه ی دوستی ارتباط قبلی که در سازمان داشتم، اجازه ی دعوت هرچند مهکانی را که می خواستم ، گرفتم. 45 نفر از مدیران و کارشناسان شرکت را به این سمینار دعوت کردم. ولی فقط 6 نفر به این سمینار آمدند.

از رو نرفتم و با تلاش بسیار هماهنگ کردم که در 25 مرداد ماه، همان سمینار را با همان سخنران، در شرکت(پ) برگزارکنیم. این کار را کردیم. حالا ما به حدی رسیده بودیم که خودمان برای دسترسی به منابع و آن هم در نزدیک خودمان اقدام کنیم. این نکته ساده به نظر می رسد ولی در آن شرایط و زمانی که نیاز به خودباوری و تحرک داخلی وجود دارد، گاهی اوقات کار هایی به نظر ساده و کوچک، اثراتی شگرف و عظیم به جا می گذاره که آدم باورش نمی شه.این کار،همان دعوت از مشاور ارایه کننده این سمینار برای طرح مطالب مشابه و معرفی ERP در شرکت ما بود. جلسه ای که همه ی آنهایی که به سمیناربیرونی دعوت کرده بودیم و نیامدند، حالا ما به سراغ آنها رفتیم و توفیق اجباری برای حضور داشتند.خودباوری ما درحال به بار نشستن بود. این خودباوری ابتدا در گروهی که بعدا گروه پیشاهنگ نام گرفت، شروع شد و به تدریج به دیگران تسری پیدا کرد.

این خود باوری به آنجا رسید که ما در یکی از جلسات اعلام کردیم : ما هم ERP  اختراع کرده ایم، ERP برای شرکت خودمان!

این اعلام عمومی در جلسه ای اتفاق افتاد که من نام آن را : جلسه کامیکازه ها گذاشتم. این جلسه که در شهریور 84 انجام شد و شرح آن را در یادداشت های ادامه به طور مفصل خواهی خواند، نقطه ی عطفی برای پروژه  انتخاب نرم افزار برنامه ریزی منابع سازمان،ERP در شرکت (پ) شد. 

ولی تا قبل از این که این پرو‍‍ژه نام وهویتی رو که من براش انتخاب کردم به خودبگیره ، مذاکرات و رفت وبرگشت هایی اتفاق افتاد که صف بندی های عوامل پیرامونی پروژه را روشن تر کرد.

خیلی سریع برای انجام دستورات صادره از شرکت مادر یعنی شرکت (ب) به ما در شرکت (پ) ابلاغ شد که یک لیست اولیه از کارشناسان حوزه های مختلف تهیه کنیم و برای اعزام به سوییس آماده بشیم. قرار بود که اون جا با هماهنگی رابط ایرانیمون، از یک شرکت که در حال استفاده از این نرم افزار بود، بازدید کنیم و خلاصه یه آب و هوایی هم به خرج پروژه عوض کنیم ! مشکلی برای ارایه لیست مسافرین نداشتم. کسانی که باید برای این کار اعزام می شدند، از نظر من مشخص بود: کارشناسانی که در فرآیند پروژه عارضه یابی اونا رو پیدا کرده بودم. ولی چند سوال اساسی مطرح  بود که اول باید به اونا پاسخ داده می شد، بعد باید به افراد می گفتیم چمدان ها را ببندند. هر چند که بعضی ها زود تر این کار را کرده بودند!!

سوال این بود :

 ما به دنبال چه هستیم ؟

 چه می خواهیم؟

 نیازمندی های ما چیست؟

 که ابزار رسیدن به آن ،  چه باشد؟

نام آن ابزار؟ هر نامی که هست!

اصرار برای دریافت جواب این سواات کار را به آن جا کشید که من از طرف مدیر عامل خودمان مامور شدم که با یکی از مدیران ارشد شرکت مادر، طرح مطلب کنم. این ملاقات انجام شد.  7 خرداد 84 در دفتر ایشان حاضر شدم. آقای (م) چیزی در حدود یک ساعت راجع به مسایل و مشکلاتی که در سطح شرکت مادر وجود داشت و عمدتا از ناحیه کمبود اطلاعات درست و به موقع، از شرکت های فرعی ناشی می شد، صحبت کرد و من گوش دادم.( مهارت گوش دادنم از زمان ورود به اقیانوس در حال ارتقا بود).بر حسب اتفاق درجلسه ی ما دو نفر دیگر حضور داشتند که ناظر تمام یا بخشی از مذاکرات ما بودند.آقای (الف) یکی از مدیران ارشد شرکت خودمان و دیگری،محمود، یک کارشناس مالی با سابقه ای حدود 30 سال و تاریخچه ای متحرک از شرکت (پ) که بعدا یکی ازبهترین دوستانم و هم چنین همراهانمان، در پروژه ی انتخاب شد.

 نوبت به من رسید تا آقای مدیر استراحتی بکنند. خلاصه کلام من این بود :

 من به واسطه ی سوابق کاری خود که مشاوره مدیریت در طراحی و اجرای سیستم های اطلاعاتی و مدیریتی است با فرآیند کار آشنایی دارم. با مقوله ی ERP قبل از این، فقط برخورد شنیداری داشته ام ولی از آن جا که این پدیده هم یک نرم افزار عملیاتی و اطلاعاتی است، تصورم بر این است که باید از اصول و کلیات مشابهی در استقرار، مانند سایر سیستم های مدیریتی ، تبعیت کند.

 ماقصد رسیدن از یک وضع موجود، به یک وضع مطلوب را داریم.

در ادبیات رایج مدیریت :

به  از می گویند :                        As is 

   به را می گویند :                     To be

 فاصله یا شکاف از تا به را می گویند:  Gap 

طی کردن این مسیر یعنی حرکت. یعنی از وضع موجود به وضع مطلوب رسیدن. یعنی تغییر .

سوال این است : وضع مطلوب ما چیست؟ آیا ما از خواسته ی خود، آگاهی داریم؟

سوال بعدی این است :وضع موجود ما چیست؟ آیا ما می دانیم که در چه شرایطی قرارداریم؟ آیا همه در این مورد تصویرذهنی نزدیک به هم دارند؟جزییات واقعی این تصویر چیست؟

فاصله ی ما از وضع موجود تا وضع مطلوب چقدر است؟

این مسیر باید چگونه، با چه کسانی، در چه زمانی، با چه ابزاری، با چه منابعی  طی شود؟ مدیریت این حرکت، مدیریت این تغییر، جه طرح و نقشه ی راهی دارد؟

مساله ما تنها خریدن و نصب این ابزار نیست. این ابزار به واسطه گستردگی و پوششی که به همه ی جوانب کار خواهد داد، تغییراتی را به صورت اجبار و تحمیل به ما دیکته خواهد کرد که ممکن است مطلوب ما نباشد یا اگر هم مطلوب باشد، گرفتاری هایی در وضع موجود داشته باشیم که این رسیدن را دچار اشکال کند! اگر اهمیت آنها را نادیده بگیریم در اجرا به شکست برخورد خواهیم کرد. فرآیندهای کاری ما تغییراتی عمده خواهد کرد، ساختار سازمانی به علت این تغییرات دستخوش دگرگونی هایی خواهد شد که با مقاومت آدمها و منصوبین فعلی روبرو خواهدشد. آیا مدیریت ارشد برای این رویارویی ها آمادگی دارد؟

همه ی این سوالات چنین می نماید که باید از کل حرکت کرد و به اجزای مرتبط و لازم رسید. نمی توان از وسط آن وارد گود شد. انتخاب این ابزار بر مبنای الزامات فرآیندی کار در این مرحله معقول به نظر نمی رسد.

من مطلبم را جور دیگر عرض کنم. شما یعنی مدیریت ارشد شرکت مادر می خواهیدما را به ماموریتی بفرستید که من نام آن را ماموریت غیر ممکن می نامم! ولی اگر به این الزاماتی که الان صحبت آن را می کنیم، توجه داشته باشید و متعهد به پرداختن آن باشید، من وارد این ماموریت می شوم و با تمام وجود برای تحقق آن تلاش خواهم کرد . آیا شما به  سلسله ای از تصمیمات ریز و درشت و بعضا تلخ و ناگوار بعدی که در تعاقب انتخاب و استقرار این ابزار باید در شرکت اتخاذ و پی گیری شود ، واقف هستید؟ 

ایشان گفتند:من کاملا با این موضوع آشنا هستم و آماده آن هم شده ام. دفتر چه ای را از کشوی میز درآورد: این نمودار سازمانی جدیدی است که من برای شرکت (ب) داده ام و درآن از معاونتی که الان خودم عهده دار آن هستم، دیگر اثری نیست. پس من هم می دانم که تغییراتی در راه است و اگر در آن تغییرات، مطالبی به ظاهر خلاف منافع خودم هم وجود داشته باشد، آن را می پذیرم. همان طور که در این ساختار پیشنهادی جدید هم انجام داده ام. از دیدگاه شما هم در این زمینه خوشحالم، معلوم است که به اهمیت موضوع واقف هستید. حالا چه می خواهید؟

قبل از پاسخ به سوال ایشان داشتم با خودم فکر می کردم که: ای کاش تمام مسایل با تدوین این دفترچه حل می شد. ولی همین میزان پذیرش و صرف وقت برای شنیدن و حرف زدن با کسی که عقیده ی مخالف دارد،هم غنیمت است.  

گفتم: اجازه ی این که این نرم افزار را به چشم یک کاندیدا برای استقرار ببینیم، نه یک انتخاب قطعی شده. در فرصتی 45 روزه به جمع آوری نیاز مندی ها ی خود به عنوان بخشی ازشناخت وضع موجود داخل شویم. هم چنین به شناخت بهتر امکانات و توانایی های این نرم افزار به عنوان بخشی از وضع مطلوب در قالب تعیین پیش نیاز های استقرار  و راه اندازی  ERP بپردازیم. از همه مهمتر به تجهیزتیمی منسجم و هم ذهن مشغول شویم که نوک پیکان حرکت برای اسقرار و اجرایی شدن این نرم افزارخواهد بود. و نکته ی آخر این که این کار( آزمون) را در یکی از شرکت های کوچک تر گروه که حوزه ی عملیات محدودتری دارد، انجام دهیم. این درخواست دوعلت دارد : اول این که ریسک کار در محدوده ی قابل تحمل تری مدیریت شود. دوم این که در زمان کوتاه تری بتوانیم به درجه ای نسبی از امکان پذیری استقرار برسیم.(در حقیقت و با زبان بی زبانی می خواستم محدوده ی تعلیم رانندگی و دوچرخه سواری عزیزان را، محدودتر کنم!) ضمن این که برای سفر به اروپا و دیدن سویس و دریاچه های زیبای دامنه ی آلپ فرصت زیاد است!

به این ترتیب توانستم موافقت مدیرت ارشد گروه را برای اعمال این رویکرد در ورود شرکت (پ) به حوزه ی مفهومی و ابزاری پدیده ای به نام ERP،دریافت کتم.  

این رویکرد نسبتا منطقی،توانست بخشی از شتابی را که برای رسیدن به راه حل، قبل از تعریف درست مساله وجود داشت،در این مرحله تعدیل کند و ما در شرکت (پ) به یک فرصت 45 روزه برای تدارک ذهنی در مواجهه با موضوع ERP دست یافتیم. این یک موفقیت قابل توجه بود که به عنوان یک هدف واسط، نقطه ی مطلوب من برای مدیریت حرکت تغییر در دوره ی 45 روزه ی آتی قرار گرفت.ضمنا مبنایی شد که 20 ماه بعد، زمانی که من منتظر اتخاذ تصمیم مدیریت ارشد در مورد حاصل پرو‍ژه ی انتخاب نرم افزار برنامه ریزی سازمان ERPبودم، با اشاره ای دردناک و غیر منصفانه به این زمان 20 ماهه ‌توسط همان مدیریت، دعوت به صبر و شکیبایی شوم!

 آن زمان، جای ما با هم عوض شده بود. با این تفاوت که در خرداد 84 من یک نفری ، درخواست تامل و بررسی داشتم و مدیریت ارشد، درخواست تعجیل و شتاب. و درماه دی 85 من به نمایندگی از یک گروه کارشناسی نزدیک به 70 نفری درخواست شتاب در تصویب نتایج یک پروژه ی تغییر بنیادین، و مدیریت ارشد درخواست تامل. البته نه برای بررسی بیشتر، بلکه برای قطعی شدن نتیجه ی ورود یا عدم ورود شریک تجاری خارجی به کسب و کار شرکت(ب).

سر جای خودش به این مقطع خواهم پرداخت.

سال کار ی ٨٨ کم کم شروع می شود. امروز یک جلسه ای برای طرح مقدماتی یک کار مطالعاتی قبل از شروع یک پروژه طراحی سیستم قیمت تمام شده در یک شرکت داشتم. خوشحال شدم که خودشان نیز این اعتقاد را داشتند که قبل از بالا زدن آستین برای طراحی و به کار گیری یک ابزار پیچیده به نام سیستم محاسبات قیمت تمام شده، وضع موجودشان یک بررسی مقدماتی بشود و بر اساس خروجی این مطالعه فرآیند کار طراحی ایشان دنبال و اجراشود. از بابت دیگری هم خوشحال شدم. این که حالا که مروری بر سالهای کاری قبلی خودم می کنم و به قولی خاطرات رابه روز می کنم، این امکان فراهم می شود که با حضور ذهن و تداعی آنها مسیرم را تصحیح کنم .

به هر صورت ادامه داستان ما از ابتدای سال ٨۴:

اواخر فروردین ٨۴ کار جلسات عارضه یابی دنبال شد و قرار بر این بود که مشاور تا آخر اردی بهشت کار جلسات و جمع آوری اطلاعات را تمام کند.

مدیریت ارشدشرکت در اولین جلسه جمعی مدیران و کارشناسان در سال جدید, خلاصه انتظارات خود را در چهار محور عنوان کرد:

هدف مندی .سرعت . کیفیت . مشارکت .

در سطح فردی هم این انتظارات را از افراد طرح کرد:

خودشناسی . خود سازی . وظیفه شناسی .

با توجه به در جریان بودن عارضه یابی و شفاف شدن تدریجی چهره افرادی که می شد برای انجام تغییرات وسیع و بنیادین روی آنها حساب کرد، محورهای مورد تاکید مدیرت نیز نقاط قابل اتکایی برای راه انداختن یک معرکه جدید بود. ولی نام این موضوع و بهانه ی متناسب آن هنوز پیدا نشده بود!!!

در طول فروردین و ١٨ روز اول اردی بهشت روی مطالب زیادی برای نحوه ی ورود به کار مدیریت تغییر بنیادین فکر کردم. ولی هیچ کدام دارای آن انرژی و پتانسیل اولیه برای جا کن کردن یک غول خفته ۴۵ ساله نبود. تا این که ١٩ اردی بهشت ٨۴ سوژه از راه رسید!!

در جلسه ی هیات مدیره شرکت موضوعی به نام ای آرپی ERPطرح شد. این داستان با متولی گری شرکت (ک)آغاز شد.همان شرکتی که پس از خروج کارشناسان واحد فناوری اطلاعات از شرکت (پ) همزمان با ورود من به مجموعه ، پس از مدتی فترت دوباره فعال شده و به عنوان یکی از اعضای شرکت های گروه (ب) ماموریت داشت که سرویس های ICT به شرکت های عضو گروه بدهد.

موضوع به طور مشخص این بود :شرکت (ک) در حال مذاکره برای انعقاد قرارداد نمایندگی عرضه یک ERP بزرگ قرارداشت . این اقدام برای این بود که بتواند در آینده با ارایه خدمات نصب و اجرای این نرم افزار به عنوان نرم افزار اصلی در کل شرکت های عضو گروه (ب)، بازاری این چنینی را برای خود فراهم کند.

در مسیر این کار، عرضه کننده ی یک نرم افزار ERP سوییسی به نمایندگی یک فرد ایرانی،‌پیشنهادی مشابه را به شرکت (ب) داد که با توجه به ابعاد و قرارداشتن آن در رده ERP های کوچک، این ترفند به ذهن مدیریت در شرکت (ب) رسید که قبل از فعال شدن با یک ERP بزرگ یا متوسط، اول مدتی با یک مدل کوچکتر آن بازی _بازی کنند و زمانی که به مهارت لازم رسیدند، ان را با مدل بهتری که دارن می خرند ،‌عوض کنند !!!

این تعبیر شما را به یاد چه مثالی در این مورد می اندازد؟ پدری که چرخ یدکی برای دوچرخه ی بچه اش می اندازد؟! یا خانم پولداری که پس از گرفتن تصدیق رانندگی! اول با یه رنو یایک ماشین دست دوم درب و داغون شروع به رانندگی می کندتا بعد سانتافه بخرد؟ (البته اون موقع سانتافه نبود ولی ماکسیما و مشابه آن بود!).

 این مصداق کاملی از الگوهای ذهنی رایج بین آدم هاست که در تصمیم گیری ها و اقدامات خود با آن عمل می کنند: آن پدر، آن خانم و این مدیر!! همه یک جور دارند عمل می کنند. ولی  دامنه ی تاثیر تصمیمات آن مدیر به خیلی از مطالب دیگر در سازمانش برمی گردد و صرفا با دور انداختن چرخ یدکی و یا فروختن رنو و خریدن ماکسیما، مساله اش تمام نمی شود. مضاف بر این که در اغلب اوقات مبلغ این سرمایه گذاری هم از جیب مبارک جناب مدیر انجام نمی شود، برعکس آن خانم و آن پدر!. موردما هم ،‌همین بود . تازه بدتر، چون محل تمرین رانندگی آن خانم ودوچرخه سواری آن گل پسر هم در میدان کسب و کار شرکت (پ)داشت تعیین می شد.

اوضاع غریبی شد. از یک طرف این همان بهانه ای بود که برای شروع کار تغییر بنیادین به دنبالش بودم و می توانست مستمسک قرا بگیرد .از طرف دیگر نوع ورود به مساله که بدون در نظر گرفتن بسیاری از پیش نیازها در حال وقوع بود، می توانست خسارت های بسیاری را وارد کند.

این تجربه و شکلی که برای رویارویی با چالش های آن اتفاق افتاد، از جمله مواردی بود که با چشم خود دیدم: نوع برخورد با مساله می تواندآن را از تهدید به فرصت و از فرصت به تهدید تبدیل کند!( یاد مارلین نیفتادی؟)

در ادامه این داستان وارد مبحثی شدم که شکل دهنده ی تمام اقدامات قبلی و بعدی من تا زمان خروجم از شرکت (پ) سی ماه پس از این مقطع شد:

 "پرو‍ژه انتخاب و به کارگیری نرم افزار برنامه ریزی سازمانERP"